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      不做企業崗位評估,HR是否就坐實了“打雜”的位置?

      瀏覽量:0發布時間:2017-06-21

      說起崗位評估,其實,很多人對此并沒有深入的了解,或者只知其一不知其二,這很正常但也不正常。為什么正常呢?因為崗位評估一般是由咨詢公司來做的,HR通常只負責組織協調。那又為什么不正常呢?咨詢公司可能做完崗位評估就走了,員工卻還有很多疑問,比如:為什么XX崗位得分這么高?這個工具科學嗎?過程公平嗎?結果合理嗎?當HR面臨業務部老大或者員工的質問時,你不懂這個工具,怎么解答?此時的HR是否就坐實了“打雜”的位置?

      所以HR們,哪怕你們不親自操刀去做,也要對崗位評估有一定的了解,況且這也是薪酬設計的根基。今天與大家分享,原合益集團創始人Edward N.Hay所發明的現代崗位評估法——the Hay Guide Chart(海氏崗位評估指引表)的奧秘,揭秘崗位評估的真相。

      為什么要做崗位評估?

      ? 在無序中建立有序

      普遍來說,人們都喜歡在一個比較有規則的環境中工作與生活。在企業中,我們只能看到各種各樣的人在忙碌地工作,未必清楚他們在做些什么。那我們怎么去認可他們的工作,給他們相應的回報呢?可能每個人的做法都不一樣。

      因為管理者和決策者都有不同的觀點和角度,沒有一套標準化的工具和流程制度,就可能產生很多混亂。而崗位評估法就是在無序之中建立有序的規則。

      ? “我們需要被公正公平地對待”

      企業在初級階段,一把手能夠眼觀四路耳聽八方,憑借他的發現與觀察做綜合的判斷,然后論功行賞。這樣也做到了相對公平公正地對待員工。但當組織達到一定規模,作為一個領導很難看到組織中不同員工的實際工作情況、貢獻程度。

      這時,我們就需要擁有一個能“把錢分好”的工具,與之組織發展、業務拓張、國際化、多元化等相結合,讓員工感覺到被公正、公平地對待。而崗位評估恰是提供了這樣一個機會。

      崗位評估究竟有哪些難點?

      ? 分析難,理解更難

      我們有一種說法:不了解的話,就無從談起、無法做判斷。你是否有一種感覺?崗位價值評估這件事往往是人力資源部門來做的。盡管如今它變得更加透明,甚至有些公司把一個級別以下,涵蓋了絕大部分員工的崗位評估結果公布在內網上。

      但是,這件事情在很多企業還是比較難清晰化的。因為工作分析或者理解崗位本身就不容易,更難的是,這些崗位平時怎么開展工作,他們的挑戰是什么、目標是什么,不一定非常了解。你要有基礎的素材,這個素材可能是崗位說明書,而且是高質量的崗位說明書,或者通過走訪、訪談、觀察等去獲得這些信息。

      ? 對事 or 對人?

      “崗位評估”對中國或很多亞洲國家來說是一個較新的概念,并不與我們的文化一脈相承。有時候,我們更多的是關注人,而不是關注事或關注崗位的文化,所以會受到很多人文因素的影響。

      崗位評估有一個基本思想是對事不對人,但是這件事情本身又很難做到。而且事實上,人是會影響崗位的。因此,是否因人設崗,會不會因為不同的人做同樣的崗位導致崗位評估的結果不一樣。其實這是有可能的,所以我們需要有一種寬容度。但在本質上它是不對人的,這里有一個微妙的影響。

      ? 利益紛爭

      第三個難點很容易明白,就是一些利益紛爭。大家都知道崗位評估意味著什么,如果是關起門來由人力資源做事情,最后只是總經理來拍板或許會少一些紛爭。

      但若稍微透明一點,其實涉及到的壓力會很大,這稱之為利益紛爭。這一點本身就是很難避免的事。

      ? 跟不上變化

      另外,崗位是不斷優化與更新的。很多企業做了一次崗位價值評估,就把它放在一邊,后續無人跟進。組織的變化、崗位的調整、人員的發展等,事實上已經使一些崗位發生了變化。這些信息沒有捕捉到,幾年過去后,原來的結果已經無用。

      ? 心態問題

      最后一點,心態的問題。其實崗位評估很簡單,不過是一個工具的培訓課。崗位評估不是數學,很多人以為這是數學。其實,它是在一定的標準之下的一種判斷。說的好聽點,是藝術和科學的結合。這里有很多柔性的地方。

      如何應對崗位評估中的難點?

      ? 高層的投入

      首先,高層的投入必不可少,而并不僅僅只是批一下人力資源提出的結果。高層要提供他的一些見解,有的時候人力資源可能未必對戰略意圖、崗位設置的目標與高層有同樣的領會。現實中,這種高層投入的情況其實還是比較少的。

      ? 定期的維護

      第二是,根據組織的變化、崗位的調整、人員的發展等定期的維護和更新崗位評估的數據和狀態。

      ? 建立一些規則

      第三,建立一些規則,如誰有發言權、參與程度、決策的流程。把規則建立清楚后,解決難題,應對利益紛爭,或者擅用顧問以避免一些紛爭。

      ? 理解公司的戰略意圖

      還有一點非常重要,理解公司的戰略意圖。崗位評估是反映公司情況的工具,它就像一桿尺,本身沒有什么感情色彩。

      有些人可能說,我善于打仗,但其實沒有什么規劃意識,感覺這方面的能力很差,而我現在需要看重這些崗位。那你同樣可以用這樣的工具去反映這樣一種戰略意圖、價值導向。

      ? 人崗匹配

      當然最重要的是,相應要求的人的能力也要匹配。

      簡單介紹一下光輝合益的判斷方法,我們從知識技能、解決問題的能力、和責任性三個層面來衡量,每個維度再進行細分。這八個子項目,我們通俗稱為“三維度八要素”,對不同崗位做判斷。

      這個方法也有極差原理、韋伯法則,應該說是反映了心理學上一種感知的差異。所以它既是數學,但又不是數學。它本質上是一個判斷、量化的過程。崗位評估這件事不容易,但是如果能夠做好,它將給企業帶來很多價值,包括公平性、職業發展通道的建設以及組織的優化。

      ? 明確不同類型的組織側重點不一樣

      現在有互聯網經濟、互聯網公司,我們也發現,對待崗位評估這件事情不能太僵化,不同類型的組織側重點是不一樣的。有些可能關注事,希望把流程定的非常明確,職責分工非常明晰。對有些組織來說,組合和搭配則越來越靈活。

      而我們的方法不會排斥那些新型的互聯網經濟公司,在咨詢實踐的過程中我們也會不斷地與客戶探討關注人還是關注事,關注內部的平衡還是外部人才的競爭,這樣我們可以相應地變化以更好地適應客戶現實的情況。

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